记者：王营
来源：健康县域传媒
医院地处成都市北部，医院直线距离不超过8公里医院，面对周边优质的医疗资源，医院因改革而变革，因深改而大变革，走出了一条独具特色的“新都实践”。
励志录
医院牵手，医院医院，建立紧密型医联体。
年探索法人治理结构建设，为医院管理注入新的活力。
年12月，医院被国家卫生健康委确定为全国医院医院之一。
年，医院被国家卫生健康委体制改革司遴选，医院管理制度十大典型做法单位之一。
年试点工作被国务院深化医药卫生体制改革领导小组简报作为经验推广。
11月26日，由《中国农村卫生事业管理》杂志和《健康县域传媒》主办的县域健康大咖播第29期·医院系列专场直播第9期——医院“医院管理制度试点‘探索’故事，侃学科+运营携手同心‘家庭事’”主题分享。此次直医院运营管理部副部长刘万利主持，医院管理研究所马丽平研究员，成都市新都区卫生健康局党委书记薛璞，医院管理团队一起在线医院管理制度的破与立。成都市新都区卫生健康局党委书记薛璞在直播中介绍，年医院试点工作开展以来，医院党的建设，医院管理制度，医院治理体系三大主题和14项重点任务，医院治理体系和治理能力现代化。
医院发展的最好推手
在区域内，直线距离7公里医院，张床位，直径8医院，超张床位，在竞争异常激烈的环境中，医院发展？一直是考验医院党委书记、院长古翔儒及其院班子重要难题。“一是要积极抓改革。二是要主动争试点，当示范，试点是深度参与医改的最大机遇，医院发展的最好推手。三要在这个过程中促进观念的转变，思想的变革，更好地促进发展，医院文化氛围。”古翔儒强调。
“医院管理制度的落实是一个整体的、持续性的过程，必须坚持‘外部治理体系、医院内部管理’三箭齐发。医院持续推动，医院职工全员参与，更需要‘滴水穿石铸品牌，润物无声细治理’的恒心和毅力。”在直播分享环节古翔儒如是说。
古翔儒介绍，健全外部治理方面，一是顶层统筹，明晰试点权责清单和联动机制。党委政府有“四责四权”，四责四权是彼此相关的，只有更好的尊重权利，才可能更好的落实责任。二是加强投入，履行政府办医责任。三是赋权赋能，医院经营自主权。
古翔儒举例，创新人员编制管理方面，率先实施基本编制+员额（备案编制）管理，两类人员基本工资由区财政分别按70%、50%比例拨付。医院突破现行事业单位工资调控水平，医院上年度业务收支结余扣除坏账准备、医疗风险基金后以不超过30%医院核增“改革绩效工资”，年、年分别核增“改革绩效工资”.5万元和.6万，用于人员考核奖励。
“何谓党建？何谓高质量党建？”古翔儒说，医院党的建设，医院医院常态化制度化推进“两学一做”学习教育，天天讲，月月讲，年年讲。医院党委领导核心作用。常态化开展“三个骨干代表”（业务组长代表、党员骨干代表、高级职称代表）述职，实施“三大工程”（党风廉政建设、紧密型医联体建设、信息化建设2.0版），形成“党建+文化”“党建+业务”双融合。
医院建立健全医院管理制度14项重点任务中，医院章程、完善议事决策机制、发挥专家治院的作用位居前三，而医院的改革就先从这三方面入手。
医院建立党委会和院长办公会各自议事决策制度，明确对应的决策事项和范围，以“规则流程化、流程图表化”实现易懂实用，通过专题民主生活会，查找执行中的差距，确保规则具体实施，确保权力规范运行。另外强化建规立制。定期修订规章制度、岗位职责、工作流程和应急预案，确保事事有规范、件件有标准，制度重在培育执行制度的文化和逗硬奖惩的机制，医院管理规范化、精细化、科学化运行。
“在传统的管理模式中，医院管理者、监督者与各临床、医技科室之间往往会形成‘对立’关系，改革之后，我们的目标定位很清楚：探索‘党委主导定方向定战略，院长执行定方法定目标，职能主办定方案定指标，临床主动强岗位抓落实’的工作新机制，注重营造‘形神兼备’的人文环境。”古翔儒强调。
激活人力第一资源，医院内涵建设
医院发展的第一资源，如何调整管理思路，提高管理水平来调动医护人员积极性，是每一位县域管理者面临的难题。
“薪酬、晋升、医院吸引人、留住人、激发人的重要手段。”作为主管人事工作的医院副院长王凤在直播中从学习型成长、薪酬制度改革、晋升和管理机制创新四个方面分享。
“我们把人才分为战略人才、中高级人才、一般专业技术人才、辅助或临时性人才。”王凤介绍，实施“”人才孵化项目、选拔培养学科带头人才5名，学科带头人后备人才5名，青苗、春苗骨干人才50名。提供能力展现舞台。鼓励员工从“医者”变为“讲者”、从“课堂”走向“讲坛”、从“参会”转为“办会”“建会”，鼓励多参赛、敢比拼，院领导陪同领奖。管理方面，现职中层干部全面实施聘任制，聘期为三年，实施目标考核制，后备干部实施1+2的培养模式，即一名导师+2名学员；完成六个“1”的工作。
“薪酬作为人事制度改革中很重要的一环，不仅仅是包括经济，还包括自身的学习成长，能力提升等。在整个岗位人事制度改革里面，我们分了医疗、护理和行政三个系列。”王凤说，医院实际，遵循“收入不与分配直接挂钩”的原则，按职系分类进行绩效考核，量身订制适合各职系特点的“本土化”绩效管理办法，逐步建立了一套以“预算管理控风险、绩效文化为中心、公益性为根本、岗位职责为前提、服务量为基础、医疗质量为核心、技术难度为重点、持续发展为关键、职业成长为目标导向”的内部绩效考评体系。
王凤直言，医院有多名员工，编制只有个，既是机遇也是挑战，医院高质量发展。“每年人事医院发展的情况或者上级要求，在一些实施方案中持续改进。以今年为例，制定了7个一级指标，22个二级指标。晋升时，全部是公平公开公正的考核，这样大家也知道了自身努力的方向在哪里，未来的方向在哪里。”
“管理机制创新，我们提倡‘价值导向和目标导向’双轮驱动。”王凤说，价值导向主要通过“建平台、搭舞台”让人才“留得住”。鼓励多参赛、敢比拼，院领导陪同领奖。目标导向更主医院绩医院的服务能力指标细化，“对标对表”“对岗对责”解决疑难重症和关键技术的诊疗水平的提升。
精细化运营管理的“现代”进阶之路
年9月，在华西的指导下，成立医院运营管理部，在借鉴华西先进的运营管理模式的基础上，医院实际，进行“本土化”改革，不断实践，探索出了医院特色的运营管理新模式……
“专科经营助理不是办公者，而是一名经营者。需要多学科、多技能的学习型人才。”医院院长助理兼运营管理部（医改办）主任曾小琴指出，医院运营的“眼睛“，医院“智库”角色。在院、科各层面建立良好的信息交流、沟通与反馈机制，推进运营创新、院科经营分析、绩效考核等，为医院精细化经营管理提供资料、数据和决策建议。
运营创新，开源节流方面，一是目标体系运营优化。据曾小琴介绍，医院按照“运营优化、资源配置、流程优化、绩效管理”四大职能，围绕“工作负荷、运行效率、收支结构、成本控制”四个方面，建立“院-科-医疗组-医生”四级运营核心指标管理体系。
二是流程优化。以内镜中心为例，通过成组医嘱、术前流程优化、绩效制度调整、麻醉科室协助、人力资源重建等措施，实现了在空间、设备等资源没有发生变化情况下，医师月人均检查人次增幅达到%。
三是资源管理。开源节流是“运营”永远不变的课题。用数据科学导向科室注重“率”、调整“度”为决策提供依据，为调配掌握资源，实施集中评价，动态调整。
项目管理，绩效考核方面，“鼓励‘多劳多得，优绩优酬’，避免出现大锅饭、养懒人。干得多，干得大，干得快，叫多劳多得；干得重，干得难，干得强，叫优绩优酬。”曾小琴强调，总体绩效方案分为月度绩效和年终绩效；按职系分类进行绩效考核（由院科变为按职系）；根据人员的工作性质分为临床职系（医师职系、护理职系和医技职系）、行政后勤职系；每一职系实行不同的绩效考核重点，量身订制适合各职系特点的绩效考核方案，逐步实施一级分配。
曾小琴举例，医师医技职系以探索建立“医疗组长负责制”为核心，实行手术分级、病种系数评价法；护理职系以护理人员层级岗位和定员定岗管理为核心，实行护理单元分层级评价法；行政后勤职系以“三定”方案为核心，即定组织架构定岗位职责定人员数量，实行岗位评价法。
经过一系列运营管理模式的创新实践，年医院医院联医院运营管理模式，医院应用实践管理案例，医院管理唯一金奖。四川省卫健委公布全省医院医疗服务能力与质量和医疗保障能力“硬数据”指标得分，医院总排名均位列第四名。
直播期间，医院医政医管部主任严欢就《职能管理MDT，驱动学科能力提升》做了精彩分享，她把临床的MDT的模式运用到行政管理中，驱动学科能力提升。
另外，医院泌尿外科主任汤庆峰以自己的亲身实战经历，做了《学科+运营，助攀“重点”新高地》主题分享。八年奋斗，初现成效之果，泌尿外科从年第51名上升至年上半年第28名。
“今天的直播能够吸引2万多人的线上学习，说明医院建立健全医院管理制度试点方面的改革和举措非常具有吸引力，值得借鉴学习。”在专家点评环节，马丽平表示，除了在试点方面的探索和实践，学科建设和运营管理融合在一起的目标管理方法也是这次直播的重中之重。马丽平建议，医院在做好传统优势学科的同时，也要补足检验学科等弱势学科的短板。
责任编辑：马源
审核：汪言安
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